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Esta é uma história que não é apenas sobre o design de um objeto feito de silicone, plástico e metal. Nem é apenas a história da política corporativa que permitiu o início do projeto. É também a história das forças de vendas e dos sistemas de distribuição, das estratégias de marketing e dos evangelistas de produtos, de uma confluência de circunstâncias sociais, econômicas e tecnológicas que lhe permitiram prosperar. Trata-se da visão por trás do hardware que transformou os videogames em 3D e de uma empresa de tecnologia veterana e de olhos arregalados em um setor que transformaria.
E é uma visão que surgiu dos escombros de um desastre muito público. Na Consumer Electronics Show, em junho de 1991, a Sony revelou ao mundo um console de videogame no qual havia trabalhado em conjunto com a Nintendo. Esse SNES com um drive de CD-ROM embutido foi um projeto conduzido por Ken Kutaragi, um executivo da Sony que havia saído de sua divisão de engenharia de hardware. Era o caminho da Nintendo para um admirável mundo novo de multimídia, e uma maneira de Kutaragi mostrar à sua empresa o quão importante poderia ser a indústria de videogames. Mas no dia seguinte ao anúncio da Sony, a Nintendo declarou que estaria quebrando seu acordo com a Sony fazendo uma parceria com a Philips..
Essa reviravolta humilhante enfureceu o presidente da Sony, Norio Ohga, mas, embora parecesse repentino do lado de fora, os problemas estavam fervendo entre as duas empresas há algum tempo. A questão principal era um acordo sobre como a receita seria coletada – a Sony havia proposto cuidar do dinheiro obtido com a venda de CDs, enquanto a Nintendo receberia a venda de cartuchos, e sugeriu que os royalties fossem calculados mais tarde. “A Nintendo foi banana, francamente, e disse que estávamos entrando no pedágio e que era totalmente inaceitável”, explica Chris Deering, que na época trabalhava na Columbia Pictures, da Sony, mas continuaria liderando o negócio de PlayStation na China. Europa. “Eles simplesmente não conseguiram concordar e tudo desmoronou.”
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Mas Ohga estava decidido a permanecer no jogo. No final de uma reunião de julho para planejar um litígio contra a Nintendo, ele declarou desafiadoramente: “Nós nunca iremos nos afastar deste negócio. Continue.” E assim Kutaragi começou a trabalhar com forte apoio do topo da Sony. “Ken reuniu um punhado de engenheiros que haviam saído de um mecanismo de gráficos 3D profissionais e de transmissão em tempo real chamado System-g”, explica Phil Harrison, que ingressou na Sony em setembro de 1992 para iniciar seu negócio europeu de publicação de jogos e, eventualmente, tornar-se presidente da Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. O System-g era um computador de efeitos especiais que os emissores poderiam usar para aumentar as transmissões ao vivo com imagens 3D em tempo real.
“Tecnologicamente, isso não está a um milhão de quilômetros de distância dos videogames, mas essa era uma estação de trabalho super sofisticada. E a grande visão de Ken era pegar isso, aplicá-lo em alto volume e trazê-lo para casa”, lembra Harrison. Mas o relacionamento com a Nintendo ainda não havia terminado. Ele havia proposto indistintamente que a Sony poderia permanecer envolvida em “áreas que não são de jogos” do projeto, embora a decisão tenha sido provavelmente apenas para atrasar qualquer tentativa que a Sony estivesse fazendo para entrar nos videogames por conta própria, além de contornar a lei. desafios que a Sony havia feito com a quebra de contrato da Nintendo. Kutaragi estava frustrado. Não apenas ele estava enfrentando críticas e ressentimentos de muitos da Sony que discordavam da idéia de a Sony entrar no negócio de jogos, mas o foco do projeto também estava se dissipando dentro da empresa. “Não há consenso na Sony sobre por que estamos envolvidos nesse negócio”, escreveu ele abertamente em seu relatório comercial de janeiro de 1992. “Estamos perdendo tempo e perdendo oportunidades, enquanto esperamos demais da Nintendo e lidamos com eles de boa-fé cega”.
Passando da Nintendo
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Em maio daquele ano, a Sony finalmente interrompeu as negociações, e a decisão de manter ou não o projeto foi decidida em uma reunião principal presidida por Ohga em 24 de junho. A grande maioria dos presentes se opôs, mas Kutaragi revelou que ele desenvolvia um sistema proprietário baseado em CD-ROM capaz de renderizar gráficos 3D, especificamente para jogar videogames – não multimídia. Quando Ohga perguntou que tipo de chip seria necessário, Kutaragi respondeu que precisaria de um milhão de matrizes de gateways, número que fez Ohga rir: a produção da Sony da época só podia atingir 100.000. Mas Kutaragi respondeu com astúcia: “Você vai se sentar e aceitar o que a Nintendo fez conosco?” O lembrete enfureceu Ohga novamente. “Não há esperança de avançar ainda mais com uma máquina de 16 bits compatível com a Nintendo”, disse ele. “Vamos traçar nosso próprio curso.”
E conseguir isso significou Ohga removendo Kutaragi da Sony, temendo que a ampla oposição interna ao projeto pudesse esmagar a determinação de Kutaragi. “Havia uma enorme resistência dentro da empresa em realmente estar no ramo de videogames”, explica Harrison. “A principal razão pela qual a marca Sony não foi realmente usada no marketing inicial do PlayStation não estava necessariamente fora de escolha, mas foi porque a velha guarda da Sony estava com medo de destruir essa maravilhosa e venerável mulher de 50 anos. Eles viram a Nintendo e a Sega como brinquedos, então por que diabos ingressariam no negócio de brinquedos? Isso mudou um pouco depois de entregarmos 90% do lucro da empresa por alguns anos “.
Kutaragi foi transferido com nove membros da equipe para a Sony music, uma entidade financeira separada, de propriedade da corporação, no distrito de aoyama, em Tóquio. Lá, ele trabalhou com Shigeo Maruyama, CEO da Sony Music e logo se tornaria vice-presidente da divisão que dirigia o negócio PlayStation, Sony Computer Entertainment International (SCEI) e Akira Sato, que também se tornaria vice-presidente. Embora no valor nominal dificilmente pareça significativo, o envolvimento da música da Sony foi fundamentalmente importante para o sucesso subsequente do PlayStation. “A música era um negócio enorme na época, e eles sabiam que era preciso atrair talentos e que era preciso gastar dinheiro para lançar coisas”, diz Deering. A música da Sony sabia como cultivar talentos criativos e como fabricar, comercializar e distribuir discos de música – com a mudança para o CD-Rom, a mecânica de fazer e fornecer jogos se tornou muito semelhante à usada para a música. “A Sony ganhou muito dinheiro pressionando discos de música”, explica Deering. “Entre os interesses convergentes das divisões de pressionar o disco e Ken Kutaragi e Ohga-san, eles estavam realmente no caminho para o desenvolvimento do PlayStation”.
Os dois principais jogadores finais do PlayStation foram Olaf Olafsson, presidente e CEO da organização guarda-chuva da SCEI, a Sony Interactive Entertainment (e, aliás, um escritor que havia sido nomeado para o Prêmio Islâmico de Literatura) e Terry Tokunaka, que se tornou presidente da SCEI e vieram da sede da Sony. A visão de Tokunaka para o projeto era simples, como Harrison explica: “é que, se podemos ser a escolha criativa dos desenvolvedores de jogos e a escolha comercial dos editores, esses dois juntos nos dão a chance de obter sucesso. para ter muito sucesso, você precisa dos dois elementos; não pode ter um e nem o outro. Acho que isso ainda é válido hoje para qualquer empresa que queira permanecer no negócio de plataformas de hardware “.
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“A Nintendo foi banana, francamente, e disse que estávamos entrando no pedágio e que nossa proposta era totalmente inaceitável”
Harrison estava entre os evangelistas que procuraram desenvolvedores e editores para criar jogos para a plataforma, depois de se juntarem à PlayStation quando finalmente ficou verde no verão de 1993. “Tivemos que trabalhar duro para demonstrar nossa credibilidade, porque trazíamos hardware para a plataforma. mercado é uma coisa, mas ser uma organização para comercializar, distribuir e vender é outra “, diz ele. Com a estratégia da Sony distintamente diferente da da Sega e da Nintendo, houve uma grande oportunidade de mudar o mercado de consoles, mudar o fato de que possíveis editores e desenvolvedores estavam ansiosos demais para acontecer. “Muitas questões comerciais relacionadas ao modelo de negócios de uma editora, quais seriam as taxas de royalties, como faríamos e distribuiríamos o software”, diz Harrison. “Isso aconteceu no cenário dos modelos de negócios atuais da Sega e Nintendo, que na época eram muito restritivos. Eles mudaram agora, mas na época, publicar na Nintendo de 16 bits era uma proposta cara e arriscada”.
Um dos pontos cruciais da campanha para conquistar corações e mentes veio quando a Sony ofereceu uma solução para o problema de que os editores de jogos japoneses não tinham capacidade de produção ou infraestrutura de suprimento. Afinal, sob o modelo da Nintendo, a Nintendo faria e distribuiria seu software para eles. “Todos os editores com quem trabalhamos no Japão disseram que adoravam a máquina e estavam super empolgados, mas se perguntaram como eles lançariam seu software no mercado”, explica Harrison. “Foi aqui que a parceria entre a Sony Corp e a Sony Music realmente se concretizou”. A Sony convidou todos os editores e desenvolvedores de jogos para um hotel em Tóquio em 1994 e desfilou em um palco as 40 pessoas de vendas diretas que possuía para distribuir software. “Ele dizia: ‘Sabemos que isso é um desafio para você, por isso avançamos e construímos nossa própria força de vendas'”, continua Harrison. “O efeito líquido foi que havia centenas e centenas de editores de terceiros no Japão. Toneladas e toneladas de produtos sendo desenvolvidas para o PlayStation – com a resultante faixa dinâmica de qualidade …”
Harrison descobriu que os desenvolvedores começaram a alocar recursos para a PlayStation muito antes de terem acordos de publicação que estipulavam suas taxas de royalties. “Foi uma demonstração incrível de apoio e confiança, já que não tínhamos anunciado a formação da empresa, apenas o entretenimento da Sony Computer em novembro de 1993. E, no início de 94, não anunciamos o modelo de negócios. não é uma empresa, nenhuma equipe de liderança ou executivo fora do Japão – tudo mudou rapidamente, mas os principais eventos foram trazer grandes empresas como artes eletrônicas no oeste e namco no Japão “.
Ajudou que as demos para o novo hardware fossem inspiradoras. Harrison lembra-se de ter lhe enviado um vídeo Fedex, usado para mostrar aos editores japoneses a capacidade da máquina. “Lembro-me de assistir várias vezes e pensar que não podia acreditar, que era absolutamente extraordinário. Apenas estar empolgado e também incrédulo.” Em dezembro de 1993, chegou a sua vez de mostrar a cerca de 100 desenvolvedores e editores europeus o que Kutaragi estava criando. David Braben, da Frontier, e Jez San, da Argonaut, estavam lá: “Jez disse que não acreditava que estivesse rodando no hardware e que estava em uma estação de trabalho gráfica Silicon, e tivemos que levá-lo para o lado da sala para mostrar o que estava correndo “.
Um pouco de ar fresco
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Além do poderoso fascínio do próprio hardware, dois fatores ajudaram enormemente a causa da Sony. A primeira foi que desenvolvedores e editores ocidentais começaram a produzir jogos pesados com vídeo em movimento total para CD-Rom em PCs e experimentando 3D. A segunda foi que os editores japoneses estavam achando a criação de jogos para Sega e Nintendo caros, arriscados – e lentos. Eles estavam acostumados com prazos de 10 a 12 semanas para cartuchos, o que significava que eles tinham que fabricar cartuchos de jogos de acordo com as previsões e tinham dificuldade em reagir à demanda real. A Sony ofereceu um sistema de pedidos que durava apenas sete a dez dias. “foi uma grande mudança na economia”, explica Harrison. “O requisito de capital de giro mudou enormemente a favor do desenvolvedor e da editora, e eles poderiam se dar ao luxo de investir mais em desenvolvimento e marketing de produtos, por isso era um círculo virtuoso”. A idéia de um console baseado em CD-ROM com capacidade 3D e uma maneira diferente de fazer negócios era uma lufada de ar fresco para todos.
Outra grande atração para terceiros foi que a Sony não possuía estúdios de desenvolvimento interno até o início de 1994. Apesar de uma fraqueza para a Sony porque significava uma dependência quase completa de parceiros externos para o software inicial da PlayStation, terceiros viam isso como uma vantagem porque significava menos concorrência. Mas a Sony não estava totalmente sem capacidade, tendo adquirido a Psygnosis em maio de 1993. Era um relacionamento frouxo – a Psygnosis manteve seus negócios de publicação, que lançavam jogos para outras plataformas, mas desempenhou um papel vital na criação de ferramentas de desenvolvimento PlayStation que rodavam em PCs em vez dos primeiros kits, que eram grandes, adaptaram as estações de trabalho da Sony NEWS. “A Psygnosis chegou a uma grande reunião no hotel alexis Park em Las Vegas durante a CES 1994 – 11 meses antes do lançamento da máquina no Japão – com um protótipo inicial de um ambiente de desenvolvimento de trabalho muito adiantado em relação a qualquer coisa que tivesse saído. do Japão “, diz Harrison. A Psygnosis, é claro, continuaria produzindo o Wipeout e publicando o Destruction Derby para a linha de lançamentos europeus em setembro de 1995.
Foi o Ridge Racer da Namco que se destacou de longe entre os jogos japoneses de lançamento. Visitando o centro de tecnologia de Yokohama da Namco, Harrison viu o jogo terminado algumas semanas antes do lançamento em 3 de dezembro. “Eu tinha visto um trabalho em andamento anterior ser construído alguns meses antes, mas eles fizeram o porto do coin-op notavelmente rápido. Lembro-me de perceber que esse seria um software essencial para o Ocidente em especial.” Mas então ele viu um dos softwares que ajudariam a definir o sucesso posterior do console. “Foi quase uma reflexão tardia. Um dos homens que demonstrou isso perguntou, desde que eu estava lá, gostaria que eles me mostrassem outro jogo em que estão trabalhando? ‘Sim, claro’, eu disse. ‘Como é que se chama?’ “Chama-se Tekken”. “
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“A velha guarda estava com medo de destruir a marca. Isso mudou um pouco depois de gerar 90% dos lucros da Sony”
O restante dos jogos de lançamento foi menos memorável. “Com a notável exceção de Ridge Racer, não há como extrapolar o sucesso global que aconteceu com a primeira formação”, admite Harrison. E isso inclui o Motor Toon Grand Prix de Kazanori Yamauchi, um título que ele criou antes de formar a Polyphony para criar o Gran Turismo. Mas as 100.000 unidades que a Sony fabricou para o dia de lançamento no Japão esgotaram da mesma forma. “Foi um empreendimento incrível de todos os tipos de perspectivas”, diz Harrison. “Fabricamos, financiamos, compramos os componentes, instalamos a infraestrutura de distribuição para enviá-los – começamos a fabricar provavelmente por volta de outubro para chegar à data de lançamento”.
Outros 200.000 vendidos nos primeiros 30 dias do console à venda. O preço foi de 39.800 ienes – que na época foi traduzido para 390 dólares – ou 245 libras – em comparação com o preço de lançamento da Sega no Saturn de 44.800 ienes no mês anterior. Embora tenha sido fundamental para o sucesso do PlayStation, o preço era uma questão controversa na Sony, porque, contra toda tradição corporativa, o PlayStation seria vendido com prejuízo. Enquanto Kutaragi previra inicialmente que os preços da memória caíssem, a verdade era que, dez meses antes do lançamento, eles estavam subindo – e permaneceriam altos até o final de 1995. A tendência se deveu principalmente às vendas de PCs em expansão , mas sempre resoluto, Kutaragi se ateve às suas armas, declarando que elas certamente cairiam com o tempo e que todos os competidores estavam na mesma posição. Além disso, o negócio da PlayStation deveria ser bem diferente do negócio de aparelhos convencionais da Sony, que dependia dos lucros diretos das vendas de hardware, porque em jogos, os lucros poderiam ser obtidos com a venda de software. Ainda era difícil conciliar a política com a antiga guarda da Sony até que Kutaragi abandonou certos recursos de hardware, como a porta S-Video do modelo original.
Essa política de preços permitiu à SCEI prejudicar gravemente a sorte do Saturn da Sega nos EUA. Famosamente, Saturn foi lançado nos EUA por US $ 399 durante a E3 em 11 de maio de 1995, mas o momento permitiu à Sony obter imediatamente a vantagem. Harrison esteve na conferência de imprensa da Sony na E3 logo depois: “Olaf Olafsson estava falando sobre o crescimento do setor e continuando a sonhar – foi deliberadamente encenado dessa maneira. Não me lembro de nada sobre a apresentação dele, mas ele disse que ele gostaria de trazer ao palco o presidente da Sony Computer Entertainment America para compartilhar com você uma informação importante. Steve Race foi até o microfone, acabou de dizer ‘299’, e sentou-se novamente. A sala entrou em erupção. ” Mas os funcionários da sede corporativa da Sony não se divertiram. “Foi acordado corretamente, mas a notícia não havia retornado ao Japão e havia partes da Sony coçando a cabeça em choque”, diz Deering. “Acho que Tokunaka teve problemas. Foi algo assustador para eles.”
Lutando pela marca PlayStation
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Mas estamos nos adiantando. Logo após o lançamento no Japão, começaram os planos para os lançamentos na Europa e nos EUA. Inicialmente, Deering foi convidado a chefiar as operações nos EUA, mas recusou o papel em favor da oportunidade de dirigir os retalhos culturais mais desafiadores, mas mais interessantes da Europa. “Eles pensaram que eu era bem louco, na verdade”, lembra ele. “O mercado europeu tem apenas 60% do tamanho dos EUA, disseram eles, mas eu disse: ‘Agora é, mas é apenas porque é tratado de maneira diletante’. A Europa foi quase explorada pelos fabricantes japoneses de consoles ao exigir pedidos mínimos altos de distribuidores “. Afinal, o foco usual para um fabricante de consoles japonês era sempre os EUA depois do território natal. “A Sony Japão realmente não entendia a Europa na época ou prestava muita atenção a ela. É por isso que conseguimos administrar de maneira desimpedida”.
Steve Race, executivo de longa data de empresas como Sega, Nintendo e Atari, contratou muitos ex-funcionários da Sega para a SCEA. “Eles seguiram o manual do antigo negócio da Sega”, diz Deering. “Eles limitaram o número de lançamentos de terceiros, geraram barganhas difíceis – havia muitas arestas no tratamento de terceiros e até foram difíceis na aprovação de produtos pela konami e namco”. Race também foi difícil, como Harrison lembra: “no hotel alexis Park, em janeiro de 1995, onde a Sega realizou sua festa na CES, Steve Race organizou todos os guardanapos a serem impressos com ‘PSX saúda a Sega na CES’! Foi um momento divertido, porque esses guardanapos estavam por toda parte. [chefe da Sega da América] Tom Kalinske ficou totalmente doido e exigiu que todos os guardanapos fossem limpos do hotel, razoavelmente, mas a lenda diz que mais tarde na festa ele recebeu uma cerveja com uma desses guardanapos ao redor, e ele explodiu. “
Um ponto de discórdia maior, no entanto, foi a marca PlayStation. A SCEA odiava o nome e queria alterá-lo para PSX, uma contração do codinome do projeto. “Esta foi realmente uma enorme batalha interna, a ponto de haver pesquisas realizadas entre grupos de consumidores”, diz Harrison, que, tendo visto vários grupos de jovens reagindo mal ao nome PlayStation, tinha seus próprios medos. “Lembro-me de pensar ‘meu Deus, o nome está bombardeando e todo mundo vai odiar’. Compartilhei as informações com Tokunaka-san e ele disse: ‘oh, isso não é nada, você deveria ter ouvido o que as pessoas disseram sobre Walkman ‘. E isso praticamente acabou com o debate “. Na Europa, pelo menos: os EUA, no entanto, seguiram em frente com a promoção comercial, chamando-a de PSX, e chegaram a criar seu próprio mascote, o Polygon Man.
A empresa de marketing da SCEA era a Chiat / Day, a agência com sede em Los Angeles que produziu o famoso anúncio da Apple ‘1984’ Super Bowl e criou o energizador Bunny. Sua pesquisa com consumidores havia dito que a idade de ouro era 17, em que uma criança de 12 anos quer ter 17 anos e uma de 25 anos quer ter 17 novamente. Portanto, a SCEA queria direcionar sua mensagem para essa faixa etária. “A Polygon Man seria uma marca icônica que falaria em várias mídias com os consumidores como esse tipo de porta-voz da nova geração”, diz Harrison. Com tons da campanha anárquica de TV pirata da Sega no Reino Unido no início dos anos 90, estava longe da visão minimalista da SCEI para a marca. “Isso incomodou os japoneses porque eles pensavam que estava lutando com a marca PlayStation”, diz Deering. “Mas nós sabíamos que era para evitar isso.”
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“Com a exceção notável de Ridge Racer, não há como extrapolar o sucesso global que aconteceu com a primeira formação”
“Lembro-me de ter entrado no estande da E3 em 1995 com Ken e de ter visto o Polygon Man na lateral do estande. Ken ficou absolutamente louco”, diz Harrison. O problema de Kutaragi era que a SCEA estava investindo um orçamento limitado em uma marca alternativa. “Mas o que realmente incomodou Ken foi que o desenho do Polygon Man não era sombreado por gouraud, era sombreado achatado! Então o Polygon Man foi levado para o estacionamento e baleado em silêncio”. Outras partes da campanha de lançamento nos EUA foram bem-sucedidas, como ‘UR Not e’ (sendo vermelho, o ‘e’ significava ‘pronto’) e ‘Enos’ (outro ‘E’ vermelho indicando ‘Pronto em nono de Setembro’).
Race deixaria a SCEA apenas seis semanas antes do grande lançamento – surgiram rumores sobre se tais discordâncias de marketing tinham algo a ver com sua decisão. No entanto, o lançamento do PlayStation nos EUA foi um enorme sucesso. Todas as 100.000 unidades esgotaram em setembro e, no Natal, a PlayStation havia vendido 800.000 na região em comparação aos 400.000 de Saturno desde maio.
O PlayStation foi lançado na Europa em 29 de setembro por 299 libras, em muitos outros países do que a Sony pretendia. “Eles estavam muito chateados comigo – eles realmente queriam que lançássemos no Reino Unido, França e Alemanha, por causa de possíveis despesas com publicidade”, diz Deering. “Eu disse que iria para outro lugar de qualquer maneira, e haveria outros problemas, e deixaria comigo. Então, fomos a todos os lugares, exceto a Escandinávia, onde não chegamos até novembro”. Até o final do ano, sua equipe havia enviado 600.000 unidades, usando a experiência de Deering e contatos nos negócios de edição de filmes e músicas da Sony. A SCEE finalmente cobriu a Rússia, a Índia e o Oriente Médio. No final de março de 2007, a Sony havia vendido 102 milhões de PlayStations.
As vendas entre a SCEA e a SCEE foram quase iguais, demonstrando a importância da Europa no mercado global de jogos. E era um mercado de jogos transformado por uma nova maneira de fazer negócios e ganha nova legitimidade pela presença de uma empresa respeitada internacionalmente como a Sony. O PlayStation foi o produto de uma confluência da tecnologia certa, na hora certa, pelo preço certo, mas foi preciso a Sony para criá-la. De fato, é difícil imaginar qualquer outra empresa que não seja a Sony, armada com a experiência e os recursos combinados de suas divisões de hardware, software e entretenimento, produzindo uma história como a PlayStation.
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